观点地产新媒体:刚提到接手了很多别人经营乏力的项目,用窝趣这个品牌经营,是如何选择项目的?有的项目经营乏力,怎么从这些经营乏力的项目选出有潜力的项目?根据什么条件来选择?
刘辉:我们主要看几点,第一,目前的硬件条件是不是能够达到我们的要求,我们有最低的底线。比如说他的产品至少是传统出租屋的升级版,如果特别差,或者特别旧,我们就需要他投入资金进行改造,当然我们也会提供一些金融方案给他们,让他们把硬件进行翻新改造。
第二是软件方面,要真的觉得这个行业是有前景的,不是悲观的,能够认同窝趣的服务理念。比如说我们要给客户提供更好的服务水平,原来200间的项目是由一两个人管理,我们现在需要四到六个人管。要看管理项目的结构,人手增多,他是不是可以接受这种服务理念,是不是相信我们一定能够通过增加服务把成本赚回来,我们有很多案例在证明这一点是可以做到的。
第三,对窝趣的管理体系认不认同。比如说我们希望租户所有的投诉两个小时内全部让他们满意。如果加盟商觉得没必要这么及时,我们没办法接受,这是一套服务标准,要能够接受这套理念和管理体系。
第四,能够接受我们对人员的派驻,对我们一系列运营方式实实在在地接受。比如说我们要派店长去,要更换管理体系、操作流程的变化等,这样才能打造一个完整的窝趣服务体系和客户感受体系。
观点地产新媒体:如何在竞争如此激烈的行业做到如此大的增长?
刘辉:就是因为市场竞争激烈,窝趣的服务,特别是窝趣的精细化管理起到了作用。五年前市场上没竞争,那个时候还是卖方市场,有房子放出来就有人租,那个时候年轻人也没选择,没有比较,没有选择,基本上没服务。
今天市场竞争激烈了,原来个人企业主需要有更好的品牌,帮他们在市场竞争里取得优势,他对窝趣的这种轻模式,服务和品牌有了选择,我们有团队帮他管理,服务水平上升了,租客明显比之前优化了,经营收益也提升了。这恰恰是因为竞争,我们才有今天的规模。
我们和所有的同行不是竞争对手,我们是帮助他们把公寓做得更好,我们是他们的朋友。
我们今年做了几件事,第一,帮助原来很多公寓业主,直接派人去管理。我们今年派了很多顾问去很多项目,派直销铁军和人员教他们的员工该怎么做,这一点很关键。原来大家担心全盘交过去不太放心,现在我们通过这种方式帮助他们。
另外,我们还帮助大型机构,比如说国企、开发商他们想进入这个市场,又不特别有信心,或者对某些关键环节不知道怎么做,我们有全链条咨询服务模块。
我们可以把长租公寓从选址、设计、招租、工程建设、IT系统运营、销售都切成了很多小模块,可以给开发商提供小模块服务,给他们提供咨询和培训服务。
这是我们推动行业进步的一些贡献,让很多业主少犯了很多错误,在这样的情况下,由于竞争,由于我们把服务链条进一步细分,因此我们也赢得了客户的认同。
观点地产新媒体:窝趣或者整个长租公寓行业有什么办法打破利润低,租客少的局面?
刘辉:首先,我觉得市场上有一个误区,只要把增值服务做好这个行业就能够赚钱,我觉得这是个误区。我们做了很多的研究,希望能够证明这个观点是正确的,后来我们发现很难证明。
我们发现但凡在市场上经营不好的,往往是因为选址错误,往往是成本过高,在设计施工过程中没有控制好投资标准,在整个经营过程中管理成本过高,营销能力过低。
我想说的意思是,今天我们的核心应该把长租公寓选址、产品设计、服务体系、营销体系设计好,而不仅仅是提供非租金方面的收入。
今天市场上长租公寓的存在只有两种情况,第一种情况,租赁存量物业包租、翻新、改造。第二种情况,拿一块地重建改造公寓,买存量物业进行改造和买土地重建逻辑是一样的。
第一种逻辑叫轻资产逻辑,窝趣是中资产,买存量物业的叫重资产。我们今年可以看到中资产模式拿房的成本,改造的成本占租金的50%,已经很高了。它的摊销和折旧大约占20%,甚至更高,还有5%到10%的管理成本,剩下的就是利润,还有空置率。
我总结为两点:第一,非理性进入这个市场,看到别人拿房子自己也去拿,拼命抢房源,削尖脑袋抢。我们曾经遇到竞争对手和我们抢房源,拿货价格乘以150%,我们退出不和他们竞争,到今天来看,拿房成本太高了,他们很难受。
第二,还有在运营管理上,也需要技术性的操作。
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